管理者與被管理者的重要區(qū)別在于管人，管理者需要管別人、通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；非管理者管自己、主要通過(guò)自己的工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

 

    一、選對(duì)人是達(dá)成目標(biāo)的開(kāi)始

    《三國(guó)演義》里劉備為了諸葛亮而三顧茅廬，找到諸葛亮才有了后來(lái)的蜀國(guó)，如果劉備沒(méi)有諸葛亮相助蜀國(guó)的命運(yùn)可能完全不同。

 

    這道理古人早已明白，而現(xiàn)代企業(yè)重視銷售的非常多，但真正重視招聘和選人的并不很多，就會(huì)形成選錯(cuò)人—效率低下—競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)—增加投入—效率低下—達(dá)不成目標(biāo)…這樣的惡性循環(huán)。

 

    當(dāng)新員工入職后表現(xiàn)不如人意時(shí)，埋怨是解決不了問(wèn)題的，更應(yīng)該考慮招聘方法或選人標(biāo)準(zhǔn)是否合適？是否需要調(diào)整？

 

    選人的方法和技巧見(jiàn)其他文章。

 

二、用人之長(zhǎng)，而不求全責(zé)備

    《三國(guó)演義》里諸葛亮智謀過(guò)人，但論武功與張飛相差很遠(yuǎn)；張飛武功過(guò)人，但智謀完全不能與諸葛亮相比。如果要求諸葛亮學(xué)習(xí)張飛的優(yōu)點(diǎn)以補(bǔ)自己的不足...或者10年后能培養(yǎng)出一個(gè)完美的諸葛亮，但那時(shí)也許蜀國(guó)早已滅亡。

 

    人的精力是有限的，與其花很多精力去把弱項(xiàng)改造成強(qiáng)項(xiàng)，不如把精力放在發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)上，簡(jiǎn)單說(shuō)就是“揚(yáng)長(zhǎng)避短”，會(huì)有更高的投入產(chǎn)出比。犧牲效率追求完美不該是管理者所為，管理者更應(yīng)追求整體效益最大化，利用和發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)，根據(jù)興趣和特長(zhǎng)安排任職和分工，用人之長(zhǎng)，把人放在合適的位置上，才會(huì)更有效率。

 

    三、善用激勵(lì)可以事半功倍

    激勵(lì)方法詳見(jiàn)其他文章。開(kāi)頭例子里的第二個(gè)廚師，正是利用了員工們想贏的心里激勵(lì)大家提高效率。

 

    激勵(lì)也要講時(shí)效，比如《杜拉拉升職記》里的DB公司實(shí)行寬帶薪酬后，與杜拉拉同一部門(mén)的薪酬、培訓(xùn)、招聘等經(jīng)理都定為6級(jí)，而杜拉拉作為行政經(jīng)理人事被定為4級(jí)，比與本部門(mén)的其他經(jīng)理低2級(jí)，杜拉拉感覺(jué)很委屈，想離開(kāi)DB。后來(lái)中國(guó)區(qū)總裁和美國(guó)總部領(lǐng)導(dǎo)都表?yè)P(yáng)杜拉拉，杜拉拉的上司開(kāi)始重視她，在杜拉拉提出辭職時(shí)給她許諾優(yōu)厚的條件，但此時(shí)時(shí)機(jī)已過(guò)，心已涼，遲到的激勵(lì)已經(jīng)失效。如果一開(kāi)始就給杜拉拉定為5級(jí)，也許她壓根不會(huì)想到要辭職。

 

    四、定制度、定規(guī)則

    管理的最高境界就是要讓組織避免對(duì)某個(gè)個(gè)體的過(guò)度依賴，靠制度運(yùn)行，而不是離了誰(shuí)就不行了，這也是管理者最重要的作用之一。比如萬(wàn)科的王石在辭去總經(jīng)理職務(wù)時(shí)很多人為他惋惜，而他自己認(rèn)為：他不做總經(jīng)理這個(gè)企業(yè)依然能運(yùn)行良好，那就是他的成功，這就是境界不同吧。

 

    有句話說(shuō)：壞的制度可以讓好人變壞，好的制度可以讓壞人變好，制度對(duì)員工行為的影響是根本性的、深層次的，按2/8原則，定制度和規(guī)則應(yīng)該屬于2的范圍，管理者應(yīng)該把定制度和規(guī)則當(dāng)頭等大事對(duì)待，不要把定制度、規(guī)則當(dāng)成寫(xiě)普通文章，隨便找個(gè)文員、秘書(shū)來(lái)寫(xiě)。制度和規(guī)則定好了，后面的工作可以事半功倍；制度和規(guī)則定得不好，后面的工作可能徒勞無(wú)功。

 

    比如《杜拉拉升職記》里，何好德總裁嫌辦事處開(kāi)設(shè)得太多太隨便了，有些辦事處業(yè)績(jī)差，費(fèi)用卻不低，想關(guān)閉那些生產(chǎn)力不高的辦事處，指派拉拉來(lái)負(fù)責(zé)這事。拉拉知道這是個(gè)得罪人的活，想到編制“辦事處管理標(biāo)準(zhǔn)操作流程”，規(guī)定設(shè)置辦事處的條件之一是個(gè)人月銷量15萬(wàn)元、辦事處月總銷量150萬(wàn)元以上，通過(guò)把銷量規(guī)定為設(shè)置辦事處的門(mén)檻，自然淘汰一批目前生產(chǎn)力太低的辦事處，不再需要一個(gè)個(gè)去解釋、說(shuō)服……也規(guī)定了今后新開(kāi)或者關(guān)閉的規(guī)矩，同時(shí)能激勵(lì)各地把銷量努力做高，達(dá)到事半功倍的效果。

 

五、敢于承擔(dān)責(zé)任，該決策時(shí)應(yīng)決策

    管理者應(yīng)有清晰明確的立場(chǎng)和態(tài)度，遇事當(dāng)斷則斷；含含糊糊讓下屬搞不明白他的觀點(diǎn)，讓別人去猜他的意思，這不是卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為，會(huì)損害整個(gè)組織運(yùn)行的效率，也降低別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。

 

    比如《杜拉拉升職記》里的DB公司，何好德前期表現(xiàn)敢作敢當(dāng)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下中國(guó)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。后期卻遇事不肯做決定，遇到困難他就授權(quán)，需要做決定他就思考，凡事都要羅杰和柯比得同意后才肯簽字，影響公司的整體運(yùn)作導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，總監(jiān)們對(duì)何好德都頗有意見(jiàn)。

 

    六、培養(yǎng)、引導(dǎo)下屬成長(zhǎng)

    在許多管理比較好的大公司里，培養(yǎng)下屬是考核管理人員的因素之一。培養(yǎng)下屬，不僅要教會(huì)怎么做，更要教會(huì)怎么思考。

 

    比如《杜拉拉升職記》里，杜拉拉在360度測(cè)評(píng)中關(guān)于“培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬”一項(xiàng)，除了拉拉的下屬外，杜拉拉的上司和同事都認(rèn)為拉拉在這一條上做得不夠好，有待提高。拉拉以為自己已經(jīng)花很多功夫去教下屬了，別人這么評(píng)價(jià)是因?yàn)樗麄儾涣私馇闆r。

 

    人力資源總監(jiān)曲絡(luò)繹告訴拉拉：一個(gè)人只有不斷培養(yǎng)出更強(qiáng)的下屬，他才能讓自己更強(qiáng)。拉杜杜自己能力很強(qiáng)，而她的下屬能力比較弱，從結(jié)果上判斷拉拉在培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬這方面就做得不夠。

 

    杜拉拉終于明白，應(yīng)該拋棄害怕下屬超越自己的念頭，教下屬不僅要教怎么把事情做好，更要教下屬怎么思考問(wèn)題。

分頁(yè)標(biāo)題

 

    七、有領(lǐng)導(dǎo)的胸懷

    7.1允許下屬在某些專業(yè)上超越自己

    作為管理者，不在于個(gè)人表現(xiàn)有多突出，不應(yīng)該把眼光放在與下屬爭(zhēng)輸贏上，要有容納下屬在某些方面強(qiáng)于自己的胸懷，積極鼓勵(lì)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮專長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化。

 

    比如《三國(guó)演義》里的劉備，論謀略不及諸葛亮，論武功不及張飛、關(guān)羽等，劉備坦然接受手下在專業(yè)上比自己強(qiáng)，而這些人也甘愿接受他的領(lǐng)導(dǎo)。

 

再比如《杜拉拉升職記》里，王偉對(duì)Tony林是這么評(píng)價(jià)的：從技術(shù)角度講，我做銷售比Tony在行，Tony這方面比較弱，他手下隨便挑哪個(gè)大區(qū)經(jīng)理出來(lái)，銷售能力都可能比他強(qiáng)——可這些人中，挑哪個(gè)出來(lái)，都管不了這班大區(qū)經(jīng)理，還真就只有他能管住這班人。職位越高，對(duì)綜合能力的要求就越高，說(shuō)到溝通、協(xié)調(diào)、管人，是Tony的強(qiáng)項(xiàng)。先升他做副總裁我沒(méi)意見(jiàn)。

 

   7.2有容納不同意見(jiàn)的胸懷

    領(lǐng)導(dǎo)胸懷開(kāi)闊，才能吸引有能力的下屬，下屬才敢說(shuō)真話，做真事，提高團(tuán)隊(duì)效率，同時(shí)也提升管理者的個(gè)人能力和影響力。

 

    曾經(jīng)在民企工作時(shí)，大家都說(shuō)老板不相信外人，怕被老板罵都小心翼翼的，有話不敢說(shuō)。那時(shí)的我完全不懂這些世故，想說(shuō)什么照說(shuō)不誤，一直也沒(méi)被老板罵過(guò)，直到離職前兩天被老板當(dāng)眾罵了一回，覺(jué)得很冤枉直接反駁。不知大家看到這會(huì)怎么想，如果老板就此整我一翻，我想我對(duì)他的看法會(huì)跌到零下：）結(jié)果很幸運(yùn)，第二天老板請(qǐng)吃飯算是為冤枉我道歉，當(dāng)時(shí)老板身家也有幾十億了、而我只是個(gè)即將離職的員工，能這么做讓我對(duì)他的敬重增加。